Digitalizarea fragmentată între mai mulți furnizori generează costuri ascunse, procese incoerente și sisteme greu de scalat. În 2026, ERP-ul nu mai poate fi tratat ca un proiect izolat, ci ca nucleul unui ecosistem digital integrat, construit pe o arhitectură unitară și o viziune clară de business.

Majoritatea proiectelor de digitalizare nu mor spectaculos. Mor lent, în ședințe de aliniere, in discutii de coordonare cu prea mulți furnizori și integrări care „ar trebui să meargă”. Problema nu este tehnologia sau sistemele alese. Problema este modul în care este gândită digitalizarea.

În ultimii ani, companiile din România au avut acces la fonduri europene pentru digitalizare, o oportunitate reală de modernizare și scalare. În practică însă, multe organizații pornesc pe un drum greșit încă din primele decizii: fragmentează digitalizarea între mai mulți furnizori, fiecare responsabil de o “bucată”: ERP, eCommerce, BI, automatizări. Furnizorii sunt aleși separat, aproape întotdeauna cu obiectivul de a reduce costurile inițiale. Pe termen scurt, pare o decizie rațională. Pe termen mediu și lung, devine una dintre cele mai scumpe greșeli strategice. 

În 2026, realitatea de business nu mai permite această abordare. Companiile medii și mari nu mai operează cu sisteme izolate, ci cu ecosisteme complexe: retail omnichannel, marketplace-uri sau platforme proprii de e-commerce, producție, logistică, raportări fiscale, integrare cu ANAF, SAF-T, e-Factura, BI și mai recent AI. In aceste conditii, fragmentarea nu înseamnă doar mai multe contracte. Înseamnă pierderea controlului asupra arhitecturii de business, procese incoerente și costuri ascunse.  Fiecare furnizor își construiește soluția după propria logică, propriile presupuneri și propriul model de date. Integrarea dintre ERP, eCommerce, retail, producție sau BI ajunge să fie un „Frankenstein digital”: funcționează aparent, dar supraviețuiește din improvizații și este aproape imposibil de scalat coerent.  Orice modificare aparent minoră (un nou flux comercial, o cerință legală, un nou canal de vânzare) implică: analize paralele la mai mulți furnizori; timp pierdut cu clarificari si alinieri de cerinte dar mai ales costuri de integrare care nu erau bugetate inițial.

De cele mai multe ori, costul total de operare al proiectelor de digitalizare fragmentate intre furnizori ajunge să depășească semnificativ costul unei implementări integrate cu un singur furnizor,  chiar dacă investiția inițială a fost mai mică.

Rețeta eșecului

Din datele de piață si experiența integratorilor in proiectele derulate în ultimii ani, se conturează un pattern clar în România: un procent semnificativ din companiile medii și mari (estimativ 30–40%) au schimbat sau au încercat să schimbe ERP-ul în perioada 2020–2025, fie din motive de scalare, fie din cauza presiunilor legislative (SAF-T, e-Factura, e-Transport).

Dintre acestea, o mare parte au avut nevoie de modificari majore, schimbare de furnizor sau refacerea integrărilor la 12–24 de luni de la go-live.  Motivul nu este tehnologia sau solutia aleasa. Motivul real este implementarea ERP-ului ca soluție izolată, fără o viziune clară asupra ecosistemului digital în care trebuie să funcționeze. În practică, multe proiecte pornesc cu premisa greșită că ERP-ul poate fi „bifat” separat, urmând ca restul componentelor să fie integrate ulterior. 

Nu se întâmplă doar în România. Chiar și „casele mari” iau uneori decizii proaste.

  • Compania Lidl a abandonat un proiect de aproape 500 milioane €, nu din cauza platformei ERP, ci din cauza unei nepotriviri fundamentale între procesele de business și arhitectura ERP. Lidl a refuzat să își adapteze procesele la standardele sistemului, ceea ce a dus la personalizări excesive, complexitate crescută și pierderea controlului asupra soluției. Fără aliniere strategică și stabilitate organizațională, proiectul a devenit imposibil de susținut. Un ERP hiper-customizat pentru a „forța” procesele existente este inevitabil o bombă cu ceas.
  • Similar, Nike a implementat un ERP de aproximativ 400 milioane $, fără testare reală pe întreg fluxul operational și fără validarea completă a proceselor de business. Rezultatul: pierderi de peste 100 milioane $, probleme grave în supply chain și indisponibilitatea produselor în magazine. Lipsa testării integrate și a înțelegerii proceselor end-to-end poate afecta chiar și cele mai mari branduri.

La nivel national, scenariul se repetă frecvent: ERP implementat cu un integrator de cele mai multe ori fără o analiză a situației curente, eCommerce livrat de o agenție separată, BI construit ulterior, cu un tool ales independent si automatizări adăugate punctual, „unde apare nevoia”.

După 12–24 luni, companiile ajung în unul sau mai multe dintre aceste scenarii:

  • refac integrarea de la zero
  • schimbă furnizorul de ERP
  • operează sisteme paralele și soluții temporare manuale.

Costul nu mai este doar financiar, ci și organizațional: timp pierdut, încredere scăzută în sistem, utilizatori care evită soluțiile digitale.

One-Stop-Shop înseamnă responsabilitate

Există o temere legitimă de a nu ajunge dependenți de un singur furnizor. Însă, în practică, în proiectele de amploare, riscul real nu este dependența în sine, ci fragmentarea fără  responsabilități clar asumate. Un partener unic pentru ERP și ecosistemul digital înseamnă: o singură arhitectură de date cu procese gândite end-to-end și responsabilitate clară pentru funcționarea soluției. Toate acestea duc la costuri predictibile pe termen mediu și lung.

Din punct de vedere financiar, companiile mature ajung aproape întotdeauna la aceeași concluzie:  este mai ieftin să gestionezi un ecosistem integrat decât să coordonezi permanent mai mulți furnizori.

Un partener matur nu începe cu tehnologia, ci cu business-ul. O analiză făcută cu adevărat bine scoate la lumină nevoile reale, limitele în care operează compania și riscurile care pot apărea într-un proiect de implementare. Implementările sustenabile nu pot fi grăbite și necesită o înțelegere clară a proceselor, excepțiilor și cerințelor legale.

Dincolo de analiză, este esențială capacitatea de a livra un ecosistem complet, nu doar un ERP.  ERP-ul, retail-ul, e-commerce-ul, BI-ul, logistica, automatizările și, tot mai des, componentele de AI, trebuie gândite ca părți ale aceluiași ansamblu. Tratate separat, ele generează fragmentare; gândite împreună, susțin creșterea și scalarea reală a business-ului.

La fel de importantă este structura echipelor care livrează soluția. Proiectele reușite nu sunt construite în silozuri, prin lanțuri lungi de handover, ci de echipe integrate, în care consultanții, analiștii de business și dezvoltatorii lucrează împreună, în mod constant, pentru atingerea obiectivelor de business. Digitalizarea nu eșuează din lipsă de cunoștințe tehnice. Eșuează din lipsă de viziune, arhitectură și responsabilitate unitară.

Pe termen lung, companiile care vor câștiga sunt cele care tratează ERP-ul ca nucleu al unui ecosistem digital, nu ca un proiect izolat, și aleg un partener care vede imaginea de ansamblu.

Concluzie

În 2026, nu mai eșuează proiectele de digitalizare din motive tehnice. Eșuează pentru că sunt construite fără viziune, fără analiză de business și fără ownership clar. ERP-ul nu este un proiect izolat, ci nucleul unui ecosistem digital. Tratat astfel, susține creșterea. Tratat separat, generează costuri, reimplementări și blocaje.